Придание проекту соответствующей упаковки  -  вернейший способ получить поддержку

Начальник отдела информационных систем фирмы Bain & Со (Бостон) Стивен Дэвис легко убедил руководство в необходимости построения сложной клиент-серверной системы управления базой знаний. Но, когда одна из его сотрудниц обратилась к тем же администраторам по поводу утверждения простого проекта по переподготовке людей для работы с графическим пакетом под Windows, она с самого начала столкнулась с сопротивлением.

Почему же продать более трудный проект было легче? Ответ прост. В наше время в мире компьютеров искусство представить проект не сводится к умению продавать или к наличию полезных связей. Привлечение спонсора следует строить на том, что новое приложение вызвано к жизни требованиями бизнеса, а не техническими поисками, и, что, может быть, еще более важно, надо добиться, чтобы необходимость создания этого приложения была признана потенциальными спонсорами.

"Если у менеджеров и клиентов нет "прочувствованной потребности" в новом проекте, то начинать его рискованно,  -  заявил Гопал Капур, президент Center for Project Management (Сан-Рамон, шт. Калифорния).  -  Это не значит, что такой проект надо отставить, но означает, что для привлечения и удержания спонсора придется усердно работать.              

Очень немногие менеджеры проектов имеют достаточно личного обаяния, необходимых средств и политического капитала для привлечения хорошего постоянного спонсора".

БОРЬБА ЗА ПРОЕКТ

Совершенно ясно, что именно этот случай имел место в фирме Bain. Администраторами, которых обхаживал Дэвис, были сами вице-президенты, просившие приложения Knowledge Network, которое поместило бы двадцатилетний опыт консультаций и "личное дело" каждого заказчика в легко доступную базу данных на SQL-сервере с пользовательским интерфейсом, созданным при помощи пакета PowerBuilder. В то же время Лори Барсалоу, менеджер по поддержке пользователей из той же консультативной фирмы должна была убедить в необходимости своего графического проекта тех же самых администраторов, которые не хотели отпускать свой персонал на недельные курсы переподготовки.

"Мы не получали большой поддержки, поскольку руководители полагали, что мы все время работа- ем с графикой,  -  так почему же столько шума из-за перехода на Windows?",  -  объясняла их мнение Барсалоу.

В конце концов Барсалоу удалось найти среди партнеров фирмы Bain человека, который ее выслушал без предубеждения и помог организовать курс переподготовки. Чтобы этого добиться и сохранить спонсорские отношения, от ей потребовалось проявить искусство тончайшего стратегического планирования, поскольку ее проект был лишь одним из многих в отделе информационных систем, а тем более фирмы. Сейчас Лори Барсалоу поддерживает интерес к проекту, привлекая к нему как можно больше участников и сохраняя высокий уровень курсов переподготовки, так  что спонсоров постоянно извещают о развитии проекта.

"Всегда можно найти сторонников внутри организации,  -  заметил Уэйн Шмидт, бывший менеджер по разработке систем в Центре психического здоровья United Behavioral Systems (Миннеаполис).  -  Если даже вы ведете бой не на жизнь, а на смерть, то лучше действовать, сообразуясь с целями руководства и вовлекая его в различные аспекты проекта, чем тратить время и силы на политические битвы".

Именно так поступил Шмидт, когда пытался утвердить проект перехода Центра UBS с клиент-серверной системы управления клиникой на базе ПК и ЛВС на трехуровневое приложение на базе средних компьютеров под Unix и ПК. Целью такого перехода было создание систем для регистрации пациентов, расчетов с ними и со страховыми компаниями, управление сетью провайдера и защита важных данных пациента и провайдера.

"Может быть, самым важным из всего, что я сделал,  -  сказал Шмидт,  -  было то, что необходимость системы я поручил доказывать заказчику. Я хотел, чтобы появление системы диктовалось потребностями бизнеса, поскольку технология ради технологии  -  неудачная инвестиция".

Кроме того, пришлось еще создать для UBS команду отдела информационных систем. Чтобы эту попытку встретили с энтузиазмом, Шмидт потратил много времени, объясняя, зачем нужны инженеры по ЛВС, специалисты по базам данных, прикладные программисты, служба поддержки, руководители проектов и вообще штат управления проектами.

"Мне пришлось провести ликбез по ролям и должностным обязанностям людей в отделе информационных технологий",  -  вспоминал Шмидт, оставивший UBS в марте 1994 года, когда штат отдела информационных систем составлял 40 - 45 сотрудников.

СОХРАНЕНИЕ ИМПУЛЬСА

Как показывает опыт Шмидта и других менеджеров отделов информационных систем, с утверждением проекта руководством работа в этом направлении не кончается. Сохранять поддержку спонсорами проекта в непрерывно меняющейся среде бизнеса зачастую труднее, чем вовлечь их в проект.

Для Шмидта, к которому всегда прислушивалось высшее руководство, это никогда не составляло труда, поскольку UBS всегда отчаянно нуждался в новых системах. Но так как ранг управленцев все время менялся, перед Шмидтом всегда стояла задача держать новых спонсоров в курсе всех взлетов и падений проекта управления клиникой.

"Это достигалось путем постоянного общения,  -  вспоминает Шмидт.  -  Единственное, что я мог делать  -  стоять перед этими людьми и докладывать им о состоянии дел". Он также не стеснялся попросить у руководства дополнительные средства и информировать его, когда приходилось брать ресурсы откуда-нибудь еще или задерживать начало проекта.

Чтобы сохранить поддержку руководства, не помешает представлять ему подробный рабочий план, описывающий разные стадии работ, и согласованные показатели развития проекта, считает Стефен Хоффлих, вице-президент и менеджер по информатизации фирмы Owens-Illinoice (Толедо, шт. Огайо)  -  производителя стекла и пластмасс с капиталом в 3,6 млрд. долл.

Хоффлих добавил: "Распространяйте отчет о состоянии [проекта] по электронной почте, и пусть они [спонсоры] задают вопросы. По уровню, с которого приходит отклик, можно судить, каков интерес к проекту. Но сюрпризов быть не должно".

Это относится и к ROI (return of investment  -  отдача от вложений) проекта. По мнению экспертов, завоеванию доверия спонсоров способствует выполнение определенных вами фаз и этапов. Грег Грош, технический директор консультативной корпорации BSG (Даллас), сказал: "Если приходится слишком долго ждать готового к сдаче этапа, а через три месяца потребности меняются, то следует убедиться, что главная сдача окажется в пределах производственного цикла". Он добавил: "Возможно, придется согласовать этапы со сроками, диктуемыми бизнес-процессами, даже если руководство, поручая вам проект, этого не оговорило".

ЗНАЙ СПОНСОРА СВОЕГО

"Еще один критический момент в защите вашего проекта  -  привлечение нужного спонсора, что не обязательно означает поддержку на самом высоком официальном уровне фирмы. Если высший руководитель не имеет времени, которое он мог бы посвятить вашему проекту, то статус этого руководителя не обязательно обернется постоянной поддержкой",  -  предупредил Капур из Center for Project Management.

"Люди стремятся найти поддержку начальства самого высокого ранга, поскольку они верят, что тогда проект будет иметь больший вес",  -  объяснил Капур.  -  Но у руководителя такого ранга может не найтись времени для вашего проекта. Спуститесь на тот уровень, где можно получить поддержку и где руководитель может уделить вам необходимое время".

Еще более критичной является необходимость признания простого правила: что хорошо для проекта, должно быть хорошо и для фирмы, иначе никакие предыдущие предостережения не помогут оторвать приложение от земли. Это догма, придерживаться которой Хоффлих из Owens считает своей обязанностью при помощи руководству в принятии решений об отдаче вложений по технологиям. Если с точки зрения бизнеса имеет смысл снять средства с проекта и направить их куда-то еще, то это делается несмотря на всю поддержку.

"Здесь ничего не приносится в жертву  -  бизнес прежде всего,  -  пояснил Хоффлих.  -  Если переключение ресурсов на другой проект отрицательно скажется на том проекте, который ведете вы, то это учтено в формуле отдачи от вложений".

С Эстер Шайн можно связаться по адресу: Internet eshein@pcweek.ziff.com.

С Бет Стекпоул можно связаться по адресу: bfreedman@pcweek.ziff.com.

ЭСТЕР ШАЙН, БЕТ СТЕКПОУЛ