Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что должностная инструкция – это управленческий инструмент, причем не самый эффективный. Даже проработанная и оформленная должностная инструкция не дает гарантии, что на деле будет именно так (всё туда не запишешь); она не может дисциплинировать сотрудника и сделать его более ответственным; и вообще – по ней не работают, – отмечают управленцы. Кроме этого хочется, чтобы это был инструмент дополнительного мотивирования, оценки и саморазвития. Можно ли ожидать подобного от должностной инструкции? Должностная инструкция включает в себя общую часть, обязанности, ответственность, права. Информация, заложенная в должностной инструкции, трактуется разными людьми по-разному.

Только рассматривая должностную инструкцию как элемент системы, можно понять, почему она такая, какая есть, и можно ли ожидать от её применения того, что хотят управленцы.

Древняя мудрость гласит: отыщи всему начало, и ты многое поймешь.

Сделаем попытку…. Итак.

1. В должностной инструкции прописано (как правило, достаточно подробно) ЧТО следует ДЕЛАТЬ на этой должности, в этом качестве. Т.е. делегируется не смысл, а действие. Что же в этом криминального? По принципу «черного ящика» прописана как раз технология (процесс) работы, на которую принимают СПЕЦИАЛИСТА, который по определению разбирается в этой технологии лучше других. А ему говорят: делай так. Это первое. И второе – специалист оказывается «выключенным» из смысла работы системы, т.е. предприятия. Работа ориентирована НА ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕДУР. Возникают вопросы: в чем же интерес специалиста? А чем в конечном итоге должны закончиться процедуры, каким результатом? А за что будут платить: за процесс или за результат? А о чем договорились?

2. Базовым посылом для действий специалиста является: «Я ЗНАЮ»,- говорит ему НАЧАЛЬНИК, обесценивая знания специалиста и намереваясь получить определенную выгоду. А это только сегодня. И именно выгода перекрывает возможности, которые есть и завтра, и послезавтра, и еще долго. Возможности значительно шире выгоды. И дело даже не в том, что «неправильно» руководят, а в том, что УЖЕ всё знают.

3. И кто я тогда в этом мире? Что меня вдохновляет? Что определяет мой выбор? Место. МЕСТО, КОТОРОЕ Я ЗАНИМАЮ. Оно говорит, кто я есть и как ко мне следует относиться. И если это курятник – значит я – курица, а если это Дума – я депутат?

4. Всё вышесказанное укладывается в ПАРАДИГМУ АДМИНИСТРАТИВНО-КОМАНДНОЙ СИСТЕМЫ, в которой базовые, первоначальные предположения о человеке, мире и работе выглядят следующим образом:

Без такого предположения о человеке система не логична и не работает. Но должна быть ещё одна категория – те, кто имеет право на интервенцию. Их долг – управлять, просвещать, воспитывать, наказывать, поощрять, стимулировать и поддерживать неадекватных. Каждый сам выбирает свои первоначальные предположения о человеке, мире и работе.

5. Откуда могли взяться такие первоначальные предположения? Из глубин истории. Генералы древней римской армии выбирали место для боя на поле, рядом с которым была высокая гора. Расположившись на самой вершине, ГЕНЕРАЛ мог СОБСТВЕННЫМИ ГЛАЗАМИ ВИДЕТЬ ВСЮ КАРТИНУ боя целиком и принимать решения в соответствии с ситуацией в режиме on-line. Чтобы распоряжения поступали на поле битвы своевременно, подбирались специальные люди, которые могли услышать и слово в слово передать сказанное генералом. Они располагались ниже по горе на расстоянии крика. За творчество, неточности или задержки они могли поплатиться жизнью. Выгода для генерала: ничего не надо объяснять; управляет людьми, как считает нужным; поворачивает ситуацию куда хочет, только по собственному усмотрению. Выгода для персонала: не надо думать, выполняй и получишь награду; отвечать надо только за точность выполнения поручений и можно не вникать в смысл происходящего..

Система выглядит следующим образом: одни всё видят и знают, а другие – нет, и им надо давать указания, инструкции, не допуская до смысла, творчества и свободы. Основной задачей является приспособление и стремление к выживанию, а не созидание. Право на ошибку отсутствует. Нужна точность в выполнении предписанных процедур и приемов.

Мог ли в такой системе появиться другой управленческий инструмент? Должностная инструкция логична, сильна, связана с другими элементами системы и, скорее всего, неистребима. Она выгодна сотрудникам, т.к. дает им защиту от дополнительных требований со стороны управленцев и от наказаний, как средство защиты своей территории. Онавыгодна для управленцев, т.к. экономит время на разъяснения; является инструментом для увольнения, контроля и отчетности для проверяющих органов.

Если нужен другой управленческий инструмент, то его надо искать в иной парадигме. В какой?

1. Менеджер превращается из генерала в ресурс (чаще всего информационный), которым могут воспользоваться сотрудники для САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ проблем, стоящих перед ними. Он является «мостиком» над пропастью, т.е незнакомым, пока ещё новым для подчиненного вопросом. Именно здесь есть возможность творчества, созидания, свобода и право на ошибку. Это освобождает управленца от необходимости решать проблемы подчиненных, а сотрудникам – развиваться.

2. Базовые, первоначальные предположения о человеке, мире и работе формируют ПАРАДИГМУ ДОВЕРИЯ И ИГРЫ НА РАВНЫХ.

Менеджеру остается обеспечить условия, сформировать стандарты (планку) успеха, которые достижимы, но требуют определенных усилий. Например: тренер по большому теннису говорит своему ученику: можешь мяч не ловить. Ты только умудрись увидеть, в какую сторону он крутится.

Человек сделает всё, чтобы не чувствовать себя неудачником.

3.  Кто я в этом мире? Что меня вдохновляет? Что определяет мой выбор? Я.

Я определяю значимость места, которое я занимаю. Мое восприятие мира вдохновляет меня на определенные поступки. При неудачах я не ищу виноватых, я ищу выход.

4. Базовым посылом для действий специалиста является возможность делать то, чего еще не пробовал, расширять и осваивать новую территорию, ОПИРАЯСЬ НА СВОИ ЗНАНИЯ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ.

5. Работа ориентирована НА СМЫСЛ. Сотрудник понимает, какой результат он производит и как его получить; как этот результат встроен в общий результат работы предприятия. Процесс производства результата является профессиональной территорией специалиста и делом его профессиональной чести.

Система выглядит следующим образом: менеджер является источником необходимых сотруднику ресурсов для самостоятельного решения проблем и достижения целей. Знания и квалификация специалиста ценятся, он приобщен к смыслу деятельности предприятия, что открывает возможности творчества и свободу принимать решения. Право на ошибку присутствует не только на словах как декларация. Основной задачей является созидание.

Адекватным такой системе будет другой управленческий инструмент – КОРПУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Он строится по параметрам, которые определяют любое существование: время, пространство, форма.

• время показывает доступность сотрудника для решения производственных задач;
• пространство – место нахождения в течение обозначенного времени;
• форма – измеряемый результат, на который коллеги могут рассчитывать и за который я прошу держать меня в фирме в качестве….. (например, бухгалтера, менеджера, охранника и т.д.) и который оплачивается.

То, за что я отвечаю, не равно тому, что надо делать.

Корпус ответственности дает возможность:

• выявить людей-призраков, «мертвых душ», которые вроде бы есть, и вроде их нет, т.к. не видно их дел;
• понять, где дублирование, а где «пусто», т.е. нужный для деятельности фирмы результат никто не производит;
• ориентирует людей на результат, а не на хорошие объяснения отсутствия результата, т.к. человек САМ берет на себя ответственность.

Корпус ответственности, оформленный как документ включает в себя 4 пункта, которые обозначает сам сотрудник:

1. Я предлагаю вам положиться на «вот такой-то» результат.
2. Я хочу знать информацию – «каковы ваши запросы»
3. Моя ответственность – я отвечаю «вот за это»
4. Срывы и возможности, при наступлении которых можно обращаться ко мне и я помогу разрешить «такую-то»проблему.

Выгода для сотрудников: они предлагают то, что действительно умеют и за что готовы нести ответственность; через результат обозначается значимость человека для предприятия и определенная степень свободы, предполагающая творчество и поиск; заложена возможность саморазвития; понятно, что оплачивается и как можно заработать.

Выгода для управленцев: приняв специалиста, можно не вмешиваться в профессиональную кухню производства нужного результата; дополнительная мотивация; конкретные, измеримые и понятные обеим сторонам критерии оценки; результат, подкрепленный ответственностью сотрудника; актуальной становится самодисциплина. Произведенные сотрудниками результаты дают в конечном итоге общий результат, который фирма предлагает потребителям. Управленцам выгоднее и эффективнее строить свою работу с людьми, которые сами умеют принимать решения и что-то значат для организации.