Несколько лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими планами большинства основных игроков на одном из рынков профессиональных услуг. В каждом из планов был тщательно проанализирован рынок, на основании данных о росте, прибыльности, потребности в услугах и многих других показателей были выбраны наиболее перспективные отрасли. Здесь же были выделены наиболее привлекательные и наиболее вероятные клиенты, а также те виды услуг, которые им могут потребоваться.

Каждый анализ был «в десятку». И результатом было то, что стратегический план звучал так: «Мы хотим добиться того, чтобы такие-то компании из такой-то отрасли стали нашими клиентами и потребляли такие-то услуги».

В этом нет ничего неверного, кроме того, что каждая компания наметила одних и тех же  клиентов, в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Можно было перемешать все эти планы, заменить имена компаний и раздать их остальным. От знакомства с планами конкурентов никто не стал бы мудрее.

В этом случае компании не достигли задачи создания стратегии, а скорее дошли только до самого начального пункта. Используя жаргон бизнес-школ, можно сказать, что выработка стратегии заключается в поиске путей создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик.  Отбросив всю эту замысловатую терминологию, можно сказать, что основная идея, заложенная в стратегию, заключается в том, каким образом мы добьемся того, чтобы наши услуги были бы более ценны клиентам, чем услуги предлагаемые конкурентами.

После того, как определены целевые рынки, компания должна заняться более трудной задачей, а именно разработкой того, как же именно она будет конкурировать. Очевидно, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, затрагивая внутренние процессы организации работы фирмы. Как изменить процесс оказания услуг так, чтобы клиенты получали больше дополнительных выгод, чем это могут предложить лучшие конкуренты.

Рассматривая проблему разработки стратегии под таким углом, можно заметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в придумывании путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов. Каким образом реализовать задуманное? Таблица 20-1 предлагает основные (не исчерпывающие) подходы.

Цель компании – не добиться положительного ответа на каждый вопрос. Было бы нереалистично ожидать такого результата. Скорее задача состоит в том, чтобы найти две или три характеристики, в которых постараться добиться лучшей позиции с точки зрения клиента.

Что должна содержать стратегия?

Естественная, но достаточно прискорбная тенденция создания стратегий заключается в фокусировании основных усилий на новых задачах. Обычные вопросы – на какие новые рынки мы должны выйти, каких новых клиентов фирма хочет обслуживать, какие новые услуги мы хотим оказывать. Такая ориентация на новые услуги и рынки слишком часто превалирует.  Новая специализация, открытие нового офиса может иметь, а может и не иметь смысл для фирмы, но очень редко что-то значит для прибыльности или конкурентоспособности большей части существующей практики.

С другой стороны, улучшение конкурентоспособности фирмы в ее существующих процессах будет иметь гораздо большую отдачу, т.к. она сможет внедрить изменения для большего бизнеса.

К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения в поведении партнеров.

Таблица 20-1

1. Можем ли мы внедрить новый подход, изменив нашу систему найма, предлагая клиенту лучшей персонал, чем есть у наших конкурентов?

2. Можем ли мы лучше обучить наших людей, как техническим навыкам, так и навыкам советников, чтобы они были более ценными, чем наши соперники?

3. Можем ли мы разработать инновационную методологию, которая позволит нам внутри компании работать более эффективно и даст клиенту лучший результат?

4. Можем ли мы создать систему, способную помогать, поощрять, а главное – контролировать то, что наши люди владеют достаточными навыками советников, помимо технического мастерства?

5. Можем ли мы стать лучше, чем наши конкуренты, аккумулируя, распространяя и выстраивая наши знания во всей фирме, так, чтобы наши консультанты делали более ценную работу, поддерживаемые такой системой?

6. Можем ли мы достигнуть такой специализации наших людей, чтобы они были особенно ценны на своих сегментах рынка?

7. Сможем ли мы быть более ценными нашим клиентам, будучи более систематичными и тщательными в вопросах выслушивания рынка, собирании и анализе информации об их бизнесе?

8. Можем ли мы быть более ценными нашим клиентам, инвестируя в исследования тех проблем, которые интересуют их?

Согласно таблице 20-1, изменения касаются новых операционных методов, нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию, согласно которой партнеры делают все так же, как и раньше, и мы занимаемся открытием новых офисов или разработкой новой специализации. Я называю такое поведение adding pimples to the elephant.

Конечно же, вы должны задумываться о новой специализации или открытии новых офисов, но необходимо думать как о новых направлениях, так и о ключевых внутренних процессах. Одно без другого недостаточно. Никогда не следует забывать, что на самом деле стратегия заключается в том, чтобы изменить существующие системы и быть более ценными с помощью существующих партнеров,  в существующих услугах, на существующих рыночных сегментах.

Кто должен разрабатывать стратегию?

Один из наиболее распространенных мифов о стратегии заключается в том, что ответственность за ее разработку лежит на руководстве компании или специальном комитете, который затем «продают» ее остальным партнерам.

Существует множество проблем в применении такого подхода. Во-первых, большинство компаний состоит из подразделений, представляющих различные услуги различным группам клиентов, поэтому любые попытки задавать себе вопросы из таблицы 20-1 на уровне фирмы бесполезны. Например, в рамках одной фирмы для достижения конкурентных преимуществ юридическое подразделение должно делать вещи в корне отличающиеся от тех, что необходимы для отдела по работе с недвижимостью. Консалтинговое подразделение аудиторской фирмы должно вести себя совершенно иначе, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги фирмы более ценными, должно зависеть от вида оказываемых услуг.

В большинстве случаев трудно определить, чем в целом одна фирма отличается от другой. Клиенты охотно обсуждают сильные и слабые стороны практик внутри компаний, но редко могут сравнивать фирмы в целом, если только они не предоставляют моноуслуги. Поэтому, любые попытки разработать стратегию наверху, спустить ее вниз и добиться ее реализации будут провалены.

Существует и другая проблема при планировании сверху вниз. Если сформированная группа разработала стратегию, она должна еще и «продать» ее другим партнерам, чтобы добиться внедрения разработанных планов. Именно в невозможности этого и заключается проблема с внедрением стратегий. Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им нельзя навязать иной метод действия, их можно только убедить. Однако, простая презентация финального отчета стратегии, разработанного другими, не является лучшей тактикой убеждения.

Любая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует  новой модели поведения от многих людей и, в основном, от партнеров. Предсказуемо, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру. Часто меняется система вознаграждения и сферы ответственности. Соответственно, любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Необходимо убедить партнеров в том, что предлагаемые изменения лично для них будут стоить тех усилий, которые от них потребуются.

Все вышеперечисленное говорит о том, что профессионалы сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут затем внедряться. В ином случае, когда рекомендации навязаны кем бы то не было извне – исполнительным комитетом, внешним специалистом и т.д., они не будут внедрены.

Поскольку стратегия описывает не только то, чего фирма хочет достигнуть, но и как она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифицированные специалисты, на чьи плечи, в конечном счете, и ляжет ответственность за реализацию разработанного плана действий. Поэтому такие люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны быть ответственны за разработку и представление стратегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.

Лучший способ разработки стратегии заключается в том, чтобы делать ее снизу вверх настолько, насколько это возможно. Это значит, что каждое направление (или региональное отделение) должно разработать собственную стратегию, которая должна быть представлена руководству компании и проверена с помощью ряда вопросов (см. таблицу 20-2), о том, как они собираются добиться улучшения конкурентоспособности. Руководство компании должно действовать, как скептически настроенный друг, подвергая сомнению суждения, задавая вопросы, «почему так?», «какие доказательства?», «какие причины?», «кто и как будет делать это?», «чем ответят наиболее сильные конкуренты?», «что ваш департамент будет делать, чтобы помочь другим в фирме?». Это чрезвычайно важная стадия планирования.

Таблица 20-2.  Несколько вопросов скептически настроенного друга, чтобы оценить стратегический план

1. Какой компетентности мы планируем добиться, которой нет у наших наиболее сильных конкурентов?

2. Почему они не смогут сделать того же?

3. Что мы будем делать, чтобы достигнуть такого положения?

4. Каковы наши инвестиционные приоритеты?

5. Откуда вы знаете, что то, что вы задумываете, понравиться вашим клиентам? Провели ли вы какие-либо исследования? Какой отклик вы получили?

6. Кто ответственен за исполнение каждой части плана?

7. Кто занимался разработкой плана? Все ли были согласны с выработанными рекомендациями? (С кем не были проведены консультации? Вовлечены ли они в реализацию задуманного?)

8. От кого будет зависеть реализация плана? Достаточно ли эти люди стимулированы, чтобы реализовать свои части? Как связан их личный интерес с тем, что вы им предлагаете? Нужно ли вам изменять вашу систему вознаграждений, чтобы реализовать ваш план?

9. Назовите поименно 5-10 клиентов, которые с большей степенью вероятности станут источником нового бизнеса в ближайшие несколько лет. Что вы планируете, чтобы быть ближе к этим клиентам?

10. Кто из новых клиентов возглавляет этот список? Почему? Почему вы думаете, что сможете получить от них заказы?

11. Что повлияет на вас больше всего из того, что могут сделать ваши основные конкуренты? Чем вы сможете ответить?

12. Как вы планируете использовать связи внутри фирмы?

13. Как вы планируете вознаграждать совместную работу внутри фирмы? Чем то, что вы предлагаете, будет ценно для них?

14. Как и какой персонал будет вовлечен в реализацию ваших планов?

15. Какое основное допущение, на котором основывается ваш план? В чем основные «узкие места»? (например, если чего-то мы не сможем достичь, то все пойдет не так, как мы задумывали).

16. Как мы будем знать, что наши планы реализуются так, как и задумывались? Какие критерии для оценки мы будем использовать? Когда мы будем это делать?

17. Какие ранние предупреждающие сигналы будут сигнализировать о том, что что-то идет не так? Какие обстоятельства вы должны предусмотреть?

Как правило, при первом таком обсуждении находятся слабые места плана, и готовившая его команда отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В большинстве случаев, этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, требующего определенных форм инвестиций. После того, как менеджмент выслушает все презентации, настает время для выработки общефирменной стратегии. Выслушав аргументы всех  лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, на этом этапе необходимо выбрать наиболее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой выбор, менеджмент может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые не были одобрены и заложены в план финансирования.

В некоторых фирмах специально созданная группа может решить пригласить в процесс подготовки стратегии других уважаемых людей либо в качестве дружески настроенных скептиков во время презентаций лидеров практик, либо на этапе принятия общефирменного решения. Частично такой выбор может быть обусловлен стремлением сохранить согласие внутри фирмы.

Результатом такого процесса разработки стратегии должны стать контракты между руководством компании и руководителями различных практик. В таких контрактах должны быть отражены измеряемые цели, общий  план работы, план инвестиций, план поддержки. Так же неплохо иметь возможность периодической оценки реализации стратегии на важных этапах. Для этого необходимо ответить на вопрос «Когда мы сможем оценить достигнутый прогресс, и как мы его сможем измерить?»

Что еще важно сказать о стратегии, так это то, что ее разработка – это не единовременное событие, а постоянный процесс, связанный с изменениями. Стратегия представляет собой механизм, который заставляет каждого лидера практики постоянно задумываться о том, как организованы его внутренние процедуры, куда он движется, и как планирует конкурировать. 

В очень многих компаниях разработка стратегии является дискретной активностью. Фирмы пытаются предсказать, куда пойдет рынок и подготовиться к этому. Это порочный подход. Рынок  консалтинговых услуг слишком изменчив, чтобы сделать ставку на единое видение будущего. Помимо этого, как уже было сказано выше, большинство аналитических задач по выяснению «куда пойдет рынок», заканчиваются тем, что все конкуренты приходят к одним и тем же результатам.

Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, а скорее попытка создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют слушать свой рынок постоянно, а не довольствоваться однажды проведенным маркетинговым исследованием. Периодически проверять существующие методы работы, критически оценивая их и отыскивая пути улучшения, совершать действия, которые могут быть не видны в месячном отчете о прибылях и убытках, но тем не менее, важны для компании.

Описанный процесс выработки стратегии не заключается в упражнениях в области разработки бюджетов или целей. Много раз подобные действия заканчивались неудачей в связи с недооценкой сложностей, связанных с реализации разработанных идей. Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени (скажем, 20%), определяя, чего они хотят достичь, а оставшееся время разрабатывать план реализации задуманного. Бумажная работа должна быть сокращена до минимума. У менеджеров не надо требовать письменных планов, а только лишь интерактивную презентацию, состоящую из нескольких слайдов. Выгоды такого процесса заключаются в размышлениях о том, что происходит в компании, в разработке и реализации планов по улучшению внутренних процессов. Слишком много стратегических планов не были подвергнуты описанному выше анализу, а потому лежат непрочитанные и нереализованные. Единственная часть стратегии, имеющая смысл, это план мероприятий, т.е. ответы на вопросы, что необходимо сделать, когда это необходимо сделать и кто будет ответственным.

Все то, о чем мы говорили выше, может быть сформулировано так. Задача менеджмента компании состоит не в разработке стратегии, а в том, чтобы стратегия была разработана. Его задача не размышлять о конкурентоспособности, а добиться от лидеров подразделений, чтобы они провели такой анализ. И это не значит, что управляющий партнер игнорирует или делегирует свои обязанности. Скорее это означает то, что он выглядит как требовательный тренер, «совесть», а не как босс и повелитель.

Такой процесс разработки стратегии в корне отличается от того, как это происходит в промышленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие профессиональные услуги, тоже отличаются от индустриальных фирм. Руководитель промышленной компании, в отличие от лидера компании оказывающей услуги, имеет достаточно власти для того, чтобы реализовать однажды выработанный план действий. В производстве делаются одни и те же или очень похожие продукты, и можно уверенно утверждать, что какой-либо способ производства самый лучший. В случае с профессиональными услугами каждый партнер, действующий автономно, сам решает, какой путь оптимальный, а потому стратегия снизу-вверх – единственный путь при разработке общей стратегии фирмы.

Концепция планирования снизу-вверх должна быть распространена дальше. Я знаю, что в наиболее успешных фирмах партнеры действуют так, как будто у них есть план развития собственной карьеры. Они знают, с помощью чего они добьются особой ценности на рынке и как они это сделают.

При такой постановке вопроса большая часть разработки стратегии уже сделана. Стратегия всей фирмы в этом случае представляется не более чем «глазурью на пироге», состоящем из отдельных партнеров, ведомых собственными амбициями. К сожалению, слишком во многих фирмах (даже, а может и особенно, в тех, в которых разработана общая стратегия) партнеры не имеют обязательств по разработке своих планов развития. И стратегия фирмы (или даже их отделения) не является их стратегией, а скорее, чей-то чужой обязанностью.

Фирма мало чего добьется, разработав единую стратегию, не добившись того, чтобы у партнеров были собственные цели, план развития стратегии карьеры, специализации и личного понятия о совершенстве. И еще раз заметим, что задача менеджмента фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться того, чтобы партнеры сами разрабатывали свою стратегию.

Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Во время таких встреч ему необходимо спрашивать: «Что, может сделать тебя особенно ценным на рынке в течение ближайших года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в особой экспертизе или в какой-либо из технических областей или в обслуживании какого-либо типа клиентов? Что из этого ты выберешь? Выбор за тобой, и он важен для всей фирмы. Нам необходимо знать, на чем ты будешь фокусировать свои усилия».

Задавая такие вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, управляющий обеспечивает то, что и усилия направляются в единое русло и поддерживаются.

В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития всей компании, т.к. каждый партнер имеет свое видение развития. На практике же такое случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать, что то, что предложено, не поддерживается ни одним другим партнером, и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Если ты присоединишься к ним, то не будет ли это достаточным?»

В ходе таких обсуждений должны быть образоваться команды с похожими целями. Возможно, они и не будут столь уж сочетаемы, по сравнению с тем, какие они могли бы быть, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы уже говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему. 

Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии ведомых ими направлений, основной вопрос менеджмента компании заключается в том, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.

В процессе разработки стратегии у менеджмента есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменные политики, касающиеся «правил игры» и вторая задача – определить уровень и правила инвестирования. 

Часть работы менеджмента заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди достаточно мотивированы, чтобы выполнить все задуманное? Могут ли быть какие-либо важные задачи не выполнены, потому что наши люди считают, что потраченное на них время будет не в их интересах?».

Многие компании определяют своими целями маркетинг существующих клиентов. И в это же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, при этом, продолжая оценивать партнеров, исходя из их собственного уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Таким образом, эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, что на самом деле является весьма распространенной практикой. 

Соответственно, менеджмент компании должен проверить, представляется ли партнером лучшая обстановка для развития конкурентных преимуществ сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Можно всего лишь с небольшими ограничениями принять утверждение: «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, менеджмент компании должен отслеживать следующие политики, определяющие правила игры.

• Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)
• Прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)
• Система начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?)
• Отбор, определение должностных обязанностей и оценка руководителей практик
• Процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества

В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов больше определенной суммы. Это позволило получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. И это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и призывные речи. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений,  решившей ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты этого исследования служат основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, мы в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения важности управления персоналом или профессионального отношения к работе, обозначенного в миссии компании.

Второй ключевой обязанностью менеджмента компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром и потому, если фирма хочет быть в лучшей позиции завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, необходимо устанавливать приоритеты.

Как мы уже отметили ранее, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача менеджмента установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть еще более важным, так это стимулировать и добиваться, чтобы такие предложения были сделаны.

Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т.д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение утилизации и доходов. Как говорится, «если кто-то инвестирует, кто-то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать совершать такие действия под угрозой быть осужденными за недостижение финансовых целей.

Таким образом, важной задачей менеджмента является создание возможностей для инвестиций. Принимая при этом во внимания нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. И только вариант разработки стратегии снизу-вверх, описанный здесь, сможет обеспечить такой процесс.

Приступая к разработке стратегии, я обнаружил два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задавал их исполнительному комитету, лидерам региональных практик, а еще лучше – всем партнерам.

1. Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. свыше вашего текущего уровня инвестирования, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?
2. Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т.д.), что бы вы изменили?

Полученные ответы представляют собой отличную площадку для обсуждения основных вопросов стратегии, а именно: «Как мы сможем быть завтра лучше, чем вчера?»