Как определить, кто из сотрудников организации и поступающих на работу наносит или может нанести ущерб её интересам? Как выявить потенциальных алкоголиков, людей, склонных к воровству и тех, кто никогда не будут продуктивно работать? Ведь все они могут стать сотрудниками Вашей компании. Грамотно разобраться в этом - задача не из легких. О роли человеческого фактора в обеспечении безопасности организации, некоторых потенциальных источниках кадрового риска и мерах по защите организации от них рассказывает эта статья.

Среди угроз кадровой безопасности компании следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние угрозы - инфляция, отражающаяся на уровне заработной платы, ситуация на рынке труда, характеризующаяся большим количеством незакрытых вакансий при дефиците качественного персонала, конкуренты, переманивающие ваших сотрудников на более привлекательные условия труда. Внутренние угрозы – умышленные или неосторожные действия самих сотрудников, приводящие к ущербу для компании, и возникающие в результате

· ошибок при подборе персонала (из-за некачественной проверки кандидатов при приеме на работу и пропускания в организацию сотрудников из групп риска),
· неэффективной системы управления персоналом (демотивированности и, как следствие, низкого уровня лояльности персонала, негативной корпоративной культуры),
· некачественных увольнений.

Зная эти предпосылки внутренних угроз безопасности компании, мы рассмотрим несколько характерных групп кадрового риска в организации, как их вычислить и как от них избавиться.

Представители характерных групп риска в организации и как их вычислить.

1. Алкоголики.
Руководитель "транспортного цеха" неоднократно обнаруживается по утрам своими сотрудниками спящим в собственной машине у ворот гаража. От системного администратора, налаживающего работу компьютера, с утра несет как от дракона, на что жалуются сотрудницы. Руководитель отдела внезапно пропадает, не отвечает ни по одному телефону, а через неделю выходит с "бюллетеня", ведёт себя тише воды, кается в грехах, всё понимает и объясняет свое отсутствие тяжелой болезнью матери. Вечером в день получения зарплаты прямо на рабочем месте происходит драка грузчиков, заканчивающаяся травмами и вызовом милиции. Сотрудник не выходит на работу в понедельник ("болезнь понедельника") или на следующий день после зарплаты. Всё это примеры из реальной жизни организаций.

Не всегда на этапе приема на работу, очевидно, что у человека есть проблемы с алкоголем. Если Вы зададите соискателю прямой вопрос "Есть ли у Вас сейчас или были ли в прошлом проблемы с употреблением алкоголя?", то, скорее всего, получите "причесанный" ответ вроде "Проблем с алкоголем нет, пью как все, по праздникам". 
Поэтому, чтобы алкоголик не смог попасть в Вашу организацию, рекомендуем вставлять в разговор, раскидав по всему собеседованию, ряд правильно сконструированных вопросов, исключающих вероятность социально-желательных ответов. Например,

· "Сотрудник с утра не вышел на работу. Предположите, с чем это может быть связано?"
· "Сотрудник пришел на работу, у него болит голова. Как Вы думаете, почему?"
· "Сотрудник пропал, с ним нет связи, в чем дело, как Вы думаете?"
· "Сотрудник попал в милицию. Как Вы думаете, почему?"

Человек, объясняя мотивы поведения других людей в режиме ограниченного времени собеседования, скорее всего, будет опираться на свой прошлый опыт. Если этот опыт как-то был связан с алкоголем, то во всех его ответах на вышеприведенные вопросы будет упомянут алкоголь или случаи пьянства.

Если такой сотрудник все-таки попал в вашу организацию, следует помнить, что каждый алкоголик оказывает влияние ещё на 4-5 человек из ближайшего рабочего окружения. Действовать в этих случаях нужно комплексно и безжалостно: самого алкоголика уволить по соответствующей статье или другим формальным основаниям, разбить "спитые" группки, разведя остальных участников по разным подразделениям и "закрутить гайки", введя дисциплинарные санкции (штрафы и наказания вплоть до увольнения) за проступки, связанные с алкоголем. Бывают случаи, когда на работу принимаются закодированные алкоголики или руководитель, пытаясь сохранить ценного, но пьющего, сотрудника, решается на его кодирование. Следует помнить, что "алкоголик однажды – алкоголик навсегда" и эта мина замедленного действия обязательно взорвется, а также знать, что все поведение такого человека строится с позиции зависимости и ему нельзя доверять материальную ответственность и руководящие должности.

2. Сотрудники, склонные к воровству.
По результатам ряда исследований 94% населения нашей страны обладает негативным сознанием, называемым иначе "тоскливой злобой". И это не случайно: долгий опыт выживания имеет свои осложнения – нечего терять, и поэтому можно всё, никаких нравственных ограничений. Людям, которые долгое время были нацелены только на выживание, невозможно объяснить, зачем исполнять законы. К примеру, для западного мышления свойственна установка "мало, но сейчас – много, но потом" и если с такими сотрудниками договориться, то воровать они не будут. Значительной части нашего населения свойственна установка "много и сейчас", поэтому воровство они считают экономически более выгодным, чем честную работу.

Во время консультирования одной из компаний, мы встретились с примером такой установки даже не у рядового сотрудника, а у одного из руководителей, который считал, что воровство оправдано, если "украл рубль себе, а принёс два рубля компании". Другой сотрудник выразил свое отношение к воровству как к норме словами "неси с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость". Формы воровства многообразны - от простого физического воровства тех самых гвоздей до "откатов" и увода клиентской базы.

Бывает, что руководители и владельцы бизнеса находятся в курсе положения дел. Считая "откат" неизбежным злом, они лишь следят, чтобы наемные менеджеры не зарывались. Культура, поощряющая воровство на рабочем месте в любом из его видов, расцветает в первую очередь в мозгах руководителя. Если он не убирает источники воровства из организации самым жестким образом, то этим он объясняет всем остальным сотрудникам, что воровать можно.

Если же руководство компании осознанно формирует корпоративную культуру, не терпящую воровства ни в какой его форме, то оно должно внимательно подходить к подбору сотрудников, работа которых предполагает большое количество искушений. Вот вопросы, которые помогут выявить потенциального "откатчика" или человека, склонного к воровству, ещё на этапе приема на работу:

· "Почему при одинаковом уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?"
· "У человека есть возможность сделать "левый" заказ, но он этого не делает. Почему?"
· "Как Вы думаете, почему люди берут "откаты"?"
· "В каких ситуациях оправданна ложь?"
· "Менеджер, выбирая поставщика товаров, нашел фирмы А и Б. Они предлагают очень близкий ассортимент по одинаковой цене. При этом фирма А предложила ещё и некоторое личное вознаграждение. Менеджер выбрал фирму А. Оцените правильность его действий. Почему он так поступил?"

Из ответов на эти вопросы можно узнать те модели поведения, которые человек считает возможными для себя. Если ответы кандидата связаны с контролем, страхом быть пойманным ("везде камеры стоят, поэтому и не воруют"), оправданием нечестности желанием больше зарабатывать ("платить надо достаточно, тогда и воровать не будут") или с тем, что "не воруют, потому что нечего" и "каждый хотя бы раз что-нибудь украл на работе", – стоит более внимательно оценить честность кандидата и попытаться "прощупать" его другими способами. С этой целью можно связаться с предыдущими работодателями этого кандидата и узнать историю его работы и увольнений, а также (по возможности) обратиться к милицейской базе на предмет его привлечения в прошлом к уголовной ответственности. Практика показывает, что если есть какие-то сомнения в честности кандидата или "темные пятна" в его трудовой биографии, то на работу его лучше не принимать.

3. Сотрудники с патологией трудовой мотивации.
Суть трудовой мотивации у таких сотрудников (к 2000 г. их было не менее 69% всего нашего трудоспособного населения) сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при малой интенсивности и низком качестве труда. Стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируется рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай").

Характерный пример такой патологии — тунеядец. Это человек, у которого созидательная трудовая деятельность отсутствует как мотив. Нет таких доводов, которые доказали бы тунеядцу, что радость трудовых достижений — это лучше, чем счастье от полного безделья и состояния покоя. Здесь трудовая мотивация полностью вымыта: это люди, которые хотят есть, ничего не делая.

Другой вид патологии трудовой мотивации – иждивенец, ожидающий решения своих проблем со стороны. Основа иждивенчества – нежелание нести ответственность за результаты собственной работы ни за какие блага и вознаграждения. Для них норма - получать гарантированное вознаграждение за отработанное абстрактное время, а не за результат, за выполнение узких функций, а не задач ("Мы у вас тут сидим за эти деньги, а вы ещё чего-то хотите?!"). Конечно, безволие и безынициативность таких работников ведут к повышению управляемости организации, но оборотной стороной имеют пассивность, слабость и потребность в постоянной опеке.

Еще одной распространенной (особенно в России) патологией является выгорание — в отличие от чисто психологических нарушений, оно характеризуется физическим износом. Хронически уставший человек непродуктивен, ему ничего не нужно, он живет в режиме автопилота и как бы не в этом мире. Те, кто "катается" (тунеядцы и иждивенцы) склонны всю тяжесть работы перекладывать на тех, кто "везет" и в результате испытывает перегрузки и выгорание. Поэтому, чем больше в организации деградировавших работников - люмпенов, тем сильнее выражен синдром выгорания у остальных сотрудников.

Еще один пример — мания величия в крайней форме. Надо заметить, что как только человек заболевает манией величия, все изменения в положительную сторону заканчиваются. В своей практике мы встречали такого руководителя, который чувствовал себя "белой костью", человеком творческим, азартным и интеллектуальным, остальных же сотрудников считал "гоблинами" – тупыми и трудолюбивыми, идеальными солдатами, которые должны "прыгать в колодец по приказу", "круглое носить, квадратное катать" и не возмущаться этим. У сотрудников, которые по каким-то причинам чувствуют свой привилегированный статус (дольше других работают в компании, имеют доступ к ценной информации, контролируют какой-то важный для бизнеса процесс, показывают или когда-то показывали выдающиеся результаты), мания величия принимает форму "звездной болезни". Звездной болезни в равной степени могут быть подвержены все категории сотрудников - от топ-менеджеров до рядового персонала. Такие сотрудники считают, что заслуживают более высокого вознаграждения, чем им предоставляют, пренебрегают существующими в компании правилами и регламентами, демонстрируют скепсис по отношению ко всему происходящему, эпатажную "усталость" и разочарование. Наконец, они глубоко убеждены в том, что их недооценивают.

На этапе собеседования людей с патологией мотивации помогают выявить такие вопросы:

· "Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?"
· "Что нравится людям в работе?"
· "Зачем люди стремятся сделать карьеру?"
· "Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?"
· " Как Вы считаете, кто лучше для работы – идеальный исполнитель со средним потенциалом или "звезда" с большими амбициями и меньшей стабильностью?"

Если в ответах кандидата на эти вопросы прослеживается стремление к покою, желание получать, а не зарабатывать, нежелание решать свои проблемы самостоятельно, делегирование ответственности за выполняемую работу другим лицам и залипание на своей исключительности, то с высокой вероятностью можно сказать, что перед вами один из представителей сотрудников с патологией трудовой мотивации.

Для предотвращения синдрома выгорания у действительно работающих сотрудников, нужно выкинуть за борт весь люмпенизированный персонал (тунеядцев и иждивенцев) и позаботиться о мерах восстановления здоровья и психологического состояния сильных сотрудников. Это может быть витаминная и медикаментозная поддержка коллектива во время авралов, эпидемий или перегрузок, комната для отдыха без телевизора, спорт, сауна, посещение фитнес-центра, обеспечение не любого, а сбалансированного питания, мероприятия, связанные с отдыхом и разгрузкой коллектива.

Что же касается мании величия, то в крайней форме она необратима и от такого сотрудника лучше избавиться. Сотрудники, страдающие "звездной болезнью", хорошо лечатся через создание конкурентной и соревновательной среды в рабочем коллективе и отсутствие у них привилегированных условий.

Как избегать недоброкачественных увольнений и безболезненно избавляться от сотрудников из групп риска.

Все увольнения можно поделить на три типа:
· нормальные – когда компания и сотрудник расстаются по договоренности, сохранив деловые отношения и не держа обид;
· проблемные – когда в результате увольнения сотрудника у компании возникают проблемы, например, ключевой сотрудник уходит на более высоко оплачиваемую работу с завтрашнего дня;
· недоброкачественные - увольнения, которые создают для компании серьёзные последствия. Например: сотрудник пропадает вместе с документами и деньгами и разыскать его невозможно, т.к. московской прописки у него нет, живет у родственников, адрес неизвестен, телефон – тоже, мобильник, само собой, отключен. Или после увольнения сотрудник оказывается на работе у конкурента с "позаимствованными" у бывшего работодателя технологиями, клиентами и идеями. Ещё один вариант - бывший сотрудник переманивает персонал компании на своё новое место работы. Встречается и грубый шантаж со стороны уволенных за воровство, многочисленные ошибки, лень и вообще склочный характер: владея каким-то компроматом на работодателя, они требуют исполнения своих условий, обещая в противном случае передать этот компромат в соответствующие органы. Недоброкачественные увольнения как раз и связаны с людьми из группы риска.

Следует всеми силами избегать недоброкачественных увольнений. Приводим несколько рекомендаций, как это сделать:

· не брать на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать. Как правило, при приеме на работу они клянутся и божатся, что все координаты предоставят, как только снимут квартиру. Работодатель верит, так как кандидатура хорошая и редкий специалист. На самом деле, как бы ни был этот специалист хорош, его нельзя брать на ответственную должность, связанную с деньгами;
· бывший сотрудник прорезался на фирме конкурента, и не просто прорезался, а с интересным предложением: развивать новое направление бизнеса, позаимствованное у прежнего работодателя. Самое простое, что можно сделать, позвонить или написать письмо новому работодателю "героя" с изложением всех его "подвигов". Есть вероятность, что через некоторое время его выкинут взашей из этой фирмы;
· бывший сотрудник, решая свою проблему закрепиться на новом месте, хочет привести с собой достойные кадры и поэтому кружит вокруг Ваших сотрудников (отнюдь не слабых). Хорошо, если Вам об этом сообщают: значит у сотрудников сохранилась лояльность к компании и у Вас есть шанс сохранить ценные кадры. Иначе Вы можете получить в одно прекрасное утро сразу пачку заявлений об уходе по собственному желанию от людей достаточно ценных. Это свидетельство в первую очередь неэффективной системы управления персоналом (сотрудников, возможно, не устраивают условия труда, система и уровень его оплаты, психологический климат в коллективе, стиль руководства и пр.);
· в случае шантажа со стороны увольняемого сотрудника, нужно: во-первых, решить, какие из его законных требований лучше удовлетворить для избегания более серьезных последствий и, во-вторых, провести с таким увольняемым собеседование, где наряду с другими вопросами в мягкой форме предостеречь его от действий, способных нанести ущерб компании, в том числе сохранению коммерческой тайны.

Можно не дожидаться недоброкачественного увольнения со стороны такого сотрудника, а сделать так, чтобы он уволился сам: предложить ему заведомо неприемлемые условия работы или оценки результатов труда, перевести на другое направление/в другой отдел, предложить повышение или понижение в должности, неоднократно оштрафовать или раскритиковать его работу. В ряде случаев увольнение даже таких сотрудников может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. Такое увольнение нужно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.

Итак, мы рассмотрели только некоторые аспекты обеспечения кадровой безопасности любой компании на этапе приема в неё, в процессе работы и на стадии увольнения. Теперь Вы сможете при помощи специальных вопросов отфильтровать уже на входе в организацию алкоголиков, любителей чужих ресурсов и людей с нарушенной трудовой мотивацией. Если представители групп риска уже "наносят пользу" Вашей организации, то их, скорее всего, придется уволить. А чтобы увольнение не стало недоброкачественным, не нужно брать на работу тех, кого трудно будет разыскать, следует грамотно разбираться с шантажистами, стараться дружить с соседями-конкурентами и делать всё для сохранения ценных кадров.