Мировые события заставляют руководство компаний всерьез задумываться о стратегиях поведения — в тяжелые времена каждый игрок стремится остаться на плаву. Разработка антикризисных мер актуальна и сегодня, ведь в воздухе вновь витает ожидание очередных финансовых трудностей. Как сохранить бизнес и укрепить свои позиции на рынке?

Всегда готов!

С кризисом трехлетней давности и его последствиями в той или иной степени пришлось столкнуться почти каждой компании. Одним организациям приходилось на время «замораживать» и приостанавливать свою деятельность, другие и вовсе полностью «сворачивали» бизнес. Но для некоторых корпораций, вовремя (и, к слову, грамотно) перенастроивших свои бизнес-процессы, кризис стал новой точкой отсчета. Такие компании еще прочнее закрепили свое положение среди других игроков.

Очевидно, что во избежание негативных последствий каждому руководителю необходимо заранее придумать стратегию по поведению и разработать свой антикризисный план действий. Тщательно продуманная тактика — залог успешной проверки на прочность в нелегкие времена!

Как должна вести себя компания в условиях кризиса, что можно и нужно делать, а чего — категорически нельзя? Теорией и практикой с порталом Rabota.ru поделились представители ведущих отечественных компаний.

Кейс 1. CFSgroup

Елена Галочкина, управляющий партнер центра HR-экспертизы CFSgroup: «Если компании сумели в кризис устоять, у них уже есть ценнейший опыт. И первое, с чего следует начать, — проанализировать этот опыт. Что было сделано правильно, а что надо будет сделать по-другому. С точки зрения управления персоналом, самый главный совет — открытость.

Мне известно, что в ситуации кризиса многие компании скрывали проблемы от персонала, заметали их "под ковер". В результате — нервная атмосфера, обсуждения в курилках, страх, неуверенность, паника. Все это негативно отражалось на работоспособности сотрудников, производительность падала, а вместе с ней — и финансовые показатели. Это порождало еще большую панику и неуверенность, заставляло совершать необдуманные поступки. Например, терять по-настоящему ценных специалистов. Если говорить о проблемах открыто и вовлекать сотрудников в обсуждение антикризисных мер, это поднимает боевой дух, придает людям уверенности и желания объединиться, чтобы найти лучшие возможности преодоления кризиса. И тогда сотрудники готовы принять временные ограничения, а их лояльность растет.

Моя компания небольшая, в ней нет иерархий и сложных структур. Мы работаем на партнерских отношениях по проектам. Наш путь в кризис — переориентация, "подстройка” услуг под изменившиеся потребности клиентов. Например, до кризиса мы помогали компаниям оценивать лидерские компетенции руководителей с целью их развития. Важность такой оценки осознавали только самые прогрессивные компании. Кризис всех заставил задуматься, какими качествами должны обладать руководители и как их правильно оценить. Ведь зачастую рост бизнеса был связан не с компетентностью руководителей, а с бурным ростом экономики. Именно в кризис мы начали предлагать клиентам новую программу оценки руководителей "Лицензия на Лидерство”. Лицензия дает уверенность, что компанией управляют профессионалы, которые способны вести компанию вперед к успешному будущему даже в тяжелые времена».

Кейс 2. Холдинг «МИЭЛЬ»

Наталья Кац, управляющий директор агентства эксклюзивной недвижимости «Усадьба»: «Повышение качества услуг — это основное кредо компании. Можно конкурировать за счет цен на услуги, а можно — за счет качества.

В условиях кризиса повышение цен — путь, ведущий к гибели, поэтому только качество может помочь выстоять в непростой ситуации. Когда экономику "штормит”, людям с любым достатком непросто. Наша задача — обеспечить безупречное качество услуг.                                                                                                                                                 

Услуги высокого качества может обеспечить только грамотный квалифицированный персонал. Поэтому я считаю крайне опасным экономить на людях. Это путь, который приведет в пропасть: кризис закончится, а компания, решавшая финансовые проблемы за счет своих же людей, окажется на мели. Более того, под вопросом окажется качество услуг компании и, соответственно, ее репутация. Этого допускать никак нельзя».

Кейс 3. «Микротест»

Елена Сардовская, директор по персоналу компании «Микротест»: «Опыт кризиса 2008 года показал, что суетиться и "рубить с плеча" не стоит. Все помнят, как компании в истерике массово проводили нелогичные сокращения персонала, а потом понимали, что сокращали не тех... Хотелось бы предостеречь от такого нервозного безумия.

Стоит сказать, что редко бывает, что кризис приходит нежданно-негаданно, как смерч. Обычно есть предпосылки. А если кризис медленно "накрывает", то к нему можно подготовиться.

Поскольку затраты на персонал — это большая (и часто даже крупнейшая) статья затрат, то именно на нее в первую очередь стоит обратить внимание.

Можно проаудировать потребности в персонале и открытые вакансии. Часто HR-отдел напряженно работает, пытаясь найти специалистов под открываемое направление. Стоит еще раз проанализировать — надо ли под кризис открывать что-то новое? Действительно ли это жизненно необходимо? Будет ли это востребовано на кризисном рынке? Конечно, это вопрос не к рекрутеру, а к директору по персоналу или к топ-менеджерам, ведь не секрет, что в крупных компаниях управленцы могут просто это упустить из виду...

Я бы посоветовала убрать из штатного расписания все открытые вакансии, кроме тех, на которые в ближайшее время реально надо будет набрать людей. Это необходимо для того, чтобы в случае проведения процедуры сокращения персонала не было лишних открытых вакансий, которые придется предлагать сокращаемым.

Я начала бы уже сейчас проводить аудит процедур и бизнес-процессов. Часто в крупных компаниях процедуры со временем усложняются или вообще перестают соответствовать реалиям бизнеса. Иногда даже достаточно описать, как должен выглядеть бизнес-процесс (начало — конечный результат) и как он протекает в реальной жизни. Это нужно, чтобы понять, не появились ли дополнительные звенья, и разобраться, почему они появились, нужны ли они реально и как можно упростить процесс. Конечно, чем больше компания, тем дольше будет проходить такой аудит, поэтому делать это нужно уже сейчас.

Я бы также посоветовала максимально автоматизировать бизнес-процессы. Во-первых, процедуры станут более прозрачными, соблюдаемыми и контролируемыми, а следовательно — и более быстрыми. Во-вторых, у сотрудников освободится время для исполнения других, более важных обязанностей.

Стоит просмотреть должностные инструкции, выяснить, кто чем должен заниматься, и сравнить с тем, чем реально занимаются специалисты. Бывает, что предполагаемое не всегда соответствует действительному. Также стоит постараться проконтролировать реальную загрузку работника. Приведу пример из своей практики. Традиционно в службе персонала на одном из блоков было две штатных единицы, которые занимали два сотрудника. Внешне объем работ казался достаточным, а сотрудницы — нормально загруженными. Во время эпидемии гриппа обе дамы заболели, и (помимо своей работы) мне пришлось заменять обеих. Надо сказать, что, несмотря на то, что все случилось как раз в авральное для этого блока время, я тратила на выполнение функций обеих половину рабочего времени. Конечно, после этого обязанности внутри департамента были перераспределены более эффективно.

Вспомним шутку про то, как один работник откапывал ямку, а идущий следом ее закапывал. Оказывается, третий рабочий, который должен был вставлять в ямку саженцы, заболел. В кризисное время я бы посоветовала упростить процедуру до одного специалиста, который бы и раскапывал ямку, и вставлял саженцы, и закапывал. Задача службы персонала — выявить как многофункциональных, так и узкофункциональных работников, чтобы в случае необходимости быстрого принятия решения о сокращении уже было понимание, кого можно сократить, кого нет, а на кого можно перераспределить обязанности.

Не стоит забывать и о пряниках! В кризис еще важнее, чтобы сотрудники работали наиболее эффективно, ведь именно они дают компании конкурентные преимущества скоростью и качеством своей работы. В этой связи я советую переводить зарплатные схемы на вариант "оклад плюс ежемесячная премия". Причем крайне большое значение имеет сама мотивационная схема расчета премий. В ней должны быть четко прописаны максимально выполнимые задачи сотрудника на данной должности. Важно помнить, что мотивировать можно только теми критериями, на которые сотрудник имеет непосредственное влияние. В кризис мотивационные схемы должны быть более жесткими, нацеленными на достижение максимального результата и наиболее эффективное использование рабочего времени.

Вернемся к шутке с саженцами. Из трех работников у нас будет работать один, выполняющий три функции. Если у вас открыты три вакансии, пересмотрите требования! Помните, что содержание трех рабочих мест почти всегда дороже одного, даже если зарплата этого одного будет равна зарплатам трех специалистов.

Обучайте смежному функционалу тех, кто способен работать быстрее и эффективнее, формируйте внутренний кадровый резерв. Пересмотрите расходы на внешнее обучение. Стоит ли придерживаться ранее запланированного? С моей точки зрения, в предкризисное время стоит сместить акцент с личностных тренингов на профессиональные.

И как говорил персонаж известного мультфильма: "Спокойствие! Только спокойствие!” Готовьтесь заранее, четко и методично, создавая сплоченную профессиональную команду. Ведь именно "кадры решают все”».

Материал подготовила Елизавета Ананьева