Одно из наиболее актуальных желаний руководителей и акционеров – это заинтересованный и ответственный за результаты персонал. Ещё совсем недавно, при встречах с руководителями мне чаще всего приходилось слышать: «Нам нужны инвестиции. Будут инвестиции – будет всё!». Позже эта фраза сменилась на другую: «Нужны люди! И мы решим все задачи!». Теперь я слышу всё чаще и чаще – «Кадровый голод! Нужна мотивация!!!». Правота есть во всех трёх высказываниях. И задача в целом единая: необходимо создать организацию, ориентированную на результат всеми своими эшелонами – стратегически, оперативно, на уровне каждого сотрудника. Со стратегическим управлением всё более или менее понятно. В подавляющем большинстве успешных организаций стратегическое управление присутствует. Рассуждения противников – это лишь подтверждение правила, либо лень, неумение или желание выделиться псевдооригинальностью. Оперативный уровень. Уровень обеспечения текущей доходности. И одновременно уровень реализации стратегических задач. И в этом двуединстве уже заложены определённые противоречия. Данный конфликт интересов мы прослеживаем в подавляющем большинстве организаций. Причин много, они разные и достаточно объективные… на первый взгляд. Уровень личности, сотрудника. Определяющий и наименее управляемый. Парадокс, и повсеместно встречающийся! Почему? Причин ещё больше, чем на оперативном уровне. Скажу по-другому – почти все существующие объективные и надуманные причины сконцентрированы именно на этом уровне. Давайте для некоторого упрощения рассуждений примем как данное условие следующее: какой-то осмысленный и изложенный на информационных носителях взгляд акционеров и топ-менеджмента на будущее своей организации имеется. Назовём его обобщённо – План развития. В противном случае говорить об осмысленном выстраивании мотивации, поощряющей не только за прошлые достижения, но, главное, нацеливающей на достижение заданных результатов, на развитие просто бессмысленно, а порой и вредно. Вредно, потому, что можно направить не туда, получить совершенно противоположный непредсказуемый результат, да и не иметь в итоге возможности выполнить свои обещания, что чревато разочарованиями, демотивацией и в итоге – потерей управляемости. А вот далее начинается вариантность. Первое исполнительное лицо может не быть акционером, а может и быть. Размер пакета акций во втором случае также является определяющим для позиционирования этого лица. Средний уровень иерархии – уровень, на котором традиционно вязнут все благие пожелания. Рядовой фронт- и бэк-персонал - персонал, который первым улавливает «дыхание» рынка и «пульс» своей организации, но и находится, с точки зрения обратной связи, на максимальном удалении от акционеров и первых лиц. Возвращаясь к основам теории управления организацией, мне очень импонирует формулировка: «Менеджмент – это ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ». Подчёркиваю и уточняю: управление каждым в отдельности и всеми вместе. СОГЛАСОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. В этом и состоит искусство, с моей точки зрения. Не стараясь Вас – Уважаемый читатель, убедить-замотивировать в необходимости предлагаемых далее мной действий, я хочу лишь заметить, что менеджмент – на то и искусство, что предполагает вариантность решения задач, исходя из множества вводных данных, требуемых выходных и существующих ограничений. Первым действием, и одним из определяющих, я бы рекомендовал провести согласование интересов акционеров и топ-менеджмента. Организация зарождается и начинает умирать с «головы»… Мы не будем в данной статье рассматривать ситуацию, когда в оперативном управлении находятся акционеры. Это отдельная большая (а часто и во многом определяющая) задача в организации по разделению функций собственника и управляющего, которой можно и нужно посвятить отдельное исследование. Рассмотрим вариант наёмного исполнительного руководства. Чаще всего такой топ-менеджмент ориентирован на текущую и среднесрочную перспективу, как в мотивационно-финансовом плане, так и в видении своего места и роли в конкретной организации. Текущие или среднесрочные действия, и соответственно, результаты порой могут входить в противоречие со стратегическими задачами. Следовательно, необходимо ввести в планирование деятельности и оценку труда топ-менеджмента показатели, мотивирующие на достижение «больших» целей и компенсирующие возможное обоснованное временное снижение текущей доходности. Дополнительно я бы рекомендовал ввести показатели, мотивирующие топ-менеджмент на развитие персонала организации, понимая, что профессионально сильный и командно сплочённый коллектив – это серьёзнейшее и долгосрочное конкурентное преимущество. Этой задачей необходимо заниматься всерьёз, а, следовательно, её решение необходимо мотивировать. Одному HR-директору без помощи и поддержки всего топ-менеджмента она не под силу. Разработке и согласованию подлежат также все аспекты взаимоотношений: результаты, которые должна достичь организация в целом в обозначенные сроки; роли, обязанности и ответственность топ-персонала; горизонты сотрудничества; карьерное планирование; условия финансовых и социальных взаимоотношений и пр. Таким образом, чётко и однозначно согласовав позиции «Заказчика»-акционеров и «Исполнителя»-топ-персонала можно быть уверенным в минимизации рисков непредсказуемости действий топ-менеджмента, в идентичном понимании стратегии (перспектив) развития, в достоверной трансляции видения, планов и задач на более низкие уровни иерархии. Руководители среднего звена управления. Наиболее инерционный уровень управления, «буфер» между желаниями акционеров и возможностями рядового персонала. Обычно в момент, когда серьёзно задумываются о мотивации, определённые роли и сферы влияния в компании на этом уровне уже завоеваны и распределены. Одну категорию управленцев такое положение более чем устраивает и поэтому не хочется никаких изменений и нововведений. Стабильность, вернее неизменность существования – главный критерий желаний. Для организации такая позиция – серьёзный тормоз развитию. Другая категория руководителей – наоборот, проявляет желание активного саморазвития, реализации накопленного опыта. Однако не всегда такой управленец самостоятельно может увидеть возможность для самореализации в собственной организации и компании порой теряют наиболее перспективных лидеров. Согласование корпоративных и личностных интересов на этом уровне помогает адекватно ретранслировать стратегические задачи бизнеса, добиться единого понимания корпоративной стратегии. Неизбежно должна происходить совместная разработка и принятие программы действий для достижения стратегических целей на уровне подразделений, персональная мотивация и ответственность чётко увязываются с достижением выбранных показателей эффективности. Также обязательно вводятся показатели, мотивирующие на развитие персонала подразделения организации, планируется вертикальный и горизонтальный личностный карьерный рост. Рядовые сотрудники. Фактически дублируется предыдущая процедура с той лишь разницей, что упрощается выбор показателей. В системе мотивации каждого сотрудника предприятия обязательно должны быть заложены несколько категорий показателей. Как минимум, показатели деятельности организации, показатели деятельности его подразделения и персональные показатели. Этот принцип часто вызывает эмоциональное сопротивление. Особенно у линейных руководителей и рядовых сотрудников. Каждый работник в силу своих функциональных возможностей по-разному может влиять или впрямую не влиять на достижение разных категорий показателей. Но! Прямо или косвенно влияние каждого значимо. Значимость порой может даже определяться не столько личным вкладом, сколько заинтересованностью в достижении общих результатов, в формировании атмосферы такой заинтересованности, которая сама по себе является уже объективным ресурсом развития бизнеса. Значимые отличия в каждой описанной группе будут только в ранжировании и определении весовых значений показателей. Чем выше уровень управления – тем большее весовое значение должны быть у мотивационных показателей, отражающих деятельность подразделений и организации в целом. Таким образом, на всём «человеческом пространстве» организации выстраивается взаимосогласованная и взаимозаинтересованная мотивационная среда, стимулирующая всех вместе и каждого члена коллектива в отдельности на достижение стратегических целей организации. В процессе разработки системы мотивации и согласования интересов все сотрудники невольно вникают в планы развития своего предприятия, начинают заниматься разработкой программ, проектов и мероприятий по достижению этих планов, потому что появляется прямая зависимость личного благополучия от суммарных результатов личной деятельности, деятельности своего подразделения и всей организации. Все члены коллектива становятся СОУЧАСТНИКАМИ созидательного процесса, формируется реальная команда единомышленников. При разработке и внедрении мотивационно-развивающего подхода часто у проектной команды по внедрению возникает вопрос: стоит ли заниматься такой кропотливой работой с каждым сотрудником, например, с кладовщиком, или достаточно ограничиться ключевыми управленческими позициями? Ответ очевиден из вопроса. Чего хочется добиться в результате? Если ставится локальная задача по некоторому улучшению управляемости, то можно ограничиться высшим и средним уровнем управления. Если ставится задача создать действительно клиентоориентированную организацию, обращённую лицом к клиенту всеми подразделениями и должностными позициями без исключения, то тогда соответствующая мотивация должна быть разработана и для генерального директора, и для рядового бухгалтера, и для дворника. В сегодняшней ситуации, когда качество и номенклатура товаров разных производителей становятся сопоставимы, именно ориентация на клиента каждым сотрудником является порой определяющим аргументом выбора партнёра, формирования лояльной клиентуры. Реальные примеры из практики. Семеноводческая агрофирма, клиентами которой являются, в том числе и фермерские хозяйства. Поедет ли фермер за многие километры ещё раз за семенами в компанию, если арендованная им машина простаивает из-за нерасторопности и лени кладовщика, или если он, Человек-работающий-на-земле услышит в свой адрес грубости и понукания? Однозначно – нет! И наоборот. Если он видит живой интерес к своей личности и уважение к его труду, то вряд ли появится желание в следующий раз искать от добра – добра. А молва летит по земле быстрее ветра, формируя общественное мнение, которое во многих отраслях бизнеса, в частности в сельском хозяйстве, является определяющим при выборе партнёров. Но для достижения такого результата необходимо затратить усилия, разработать и согласовать мотивацию кладовщика. Результаты, как показывает практика – стоят того! Подумайте и ответьте себе честно, а как замотивированы «кладовщики» в вашем бизнесе? Ещё один пример из фитнесс-индустрии. Московский элитный фитнес-клуб. Новое здание. Современнейшие тренажёры. Уважаемая управляющая компания. Стоимость услуг определяет категорию посетителей – выше среднего. Среди регулярно занимающихся своим здоровьем замечены люди из высшего звена управления страной и элиты бизнеса. И в тоже время, по всему клубу наклеены скотчем на стены объявления с грозными указаниями по бережному обращению с оборудованием, по уборке за собой инвентаря («Если ты не лузер, друг – убери блины вокруг!»), по бдительному слежению за своими вещами, в душевой – дешёвое жидкое мыло, нет шампуни и кондиционера и т.д. и т.п. Имея возможность сравнивать, невольно задумываешься, это современный столичный элитный фитнес-клуб или советский заводской спортивно-оздоровительный комплекс? Кто главный в клубе – клиент или завхоз? А рядом появляется все больше и больше конкурентов. Такова природа бизнеса – удовлетворение потребностей клиентов. Свято место пусто не бывает, не хай руку, тебя кормящую. Или переводя на управленческий язык, хочешь высокой доходности и стабильной клиентуры – выстраивай бизнес-процессы, думай о клиентоориентированности, о квалификации и мотивации персонала – мелочей в бизнесе (особенно в сфере сервиса) не бывает! Нельзя не отметить и ряд сопутствующих позитивных эффектов при применении мотивационно-развивающего подхода в управлении бизнесом, таких как, например, повышение удовлетворённости работников. Человек начинает чувствовать себя не обезличенным маленьким «винтиком» в большом корпоративном «механизме», а значимой персоной, который управляет собственным благополучием и от которого зависит общий успех. Он уже непосредственно и осознанно связывает часть своей судьбы с корпоративными интересами, конкретно преломляя по отношению к себе стратегические и оперативные планы и полученные результаты, планируя исходя из этого персональное развитие, улучшение социальных и бытовых условий и другие составляющие личной и семейной жизни. В процессе согласования персональных целей и корпоративных задач часто происходит уточнение или перераспределение персональных функциональных обязанностей – что является ещё одним сопутствующим позитивным эффектом данного подхода и очень важным самостоятельным элементом организационного развития. Как показывает наша практика внедрения, данный подход весьма органично интегрируется с высоким синергетическим эффектом со многими современными технологиями управления – проектным управлением, обучающейся организацией, управлением по целям, ключевыми показателями эффективности, сбалансированной системой показателей, тотальным управлением качеством и другими. Резюмируя вышесказанное о мотивационно-развивающем подходе в управлении бизнесом, становится очевидным, что кардинальное улучшение управляемости, тотальную нацеленность коллектива на достижение стратегических планов бизнеса можно достигнуть через встречное выстраивание заинтересованности каждого сотрудника путём СОВМЕСТНОГО с ним определения и уточнения персональных целей и задач, согласования их с целями бизнеса и определения мотивации, зависящей как от его личных достижений, так и от результатов работы компании в рамках заданных параметров перспективного развития. |
