Ребров А.

Тема социальной ответственности бизнеса в последние годы стала очень популярна. Однако, на мой взгляд, мало кто всерьез понимает, за что организация действительно несет ответственность перед обществом. Под социальной ответственностью чаще всего понимается уплата всех положенных налогов, своевременная выплата зарплаты работникам и некоторая благотворительность (шефство над детскими домами и т.д.) Но давайте разберемся, что же это на самом деле? Первое и второе – это ответственность юридическая, а вовсе не социальная. Последнее – это не ответственность, а инициатива, которая либо приносит вполне конкретные PR-дивиденды, либо удовлетворяет тягу собственника к меценатству. Я ни в коем случае не хочу приуменьшать значение благотворительности. Меценатство всегда было отличительной чертой русского купечества. Однако есть намного более важные вопросы, за которые организация действительно непрерывно несет ответственность перед обществом. 

Давайте вспомним для начала, что современная деловая организация, в том виде, в котором мы ее знаем, явление очень молодое. Первые прототипы современных бизнес-организаций появились в конце XIX века вместе с промышленной революцией. До того момента основными единицами хозяйственной деятельности были домохозяйства и ремесленные лавки. В течение XX века бóльшая часть населения так называемого цивилизованного мира перекочевала из домохозяйств в различного рода организации. И сегодня практически любой современный человек проводит как минимум треть своей жизни на работе. Не удивительно, что за последние 100 лет центр поддержки и воспроизводства ценностей и норм поведения, принятых в обществе, переместился из семьи в деловую организацию. Эту функцию пытались взять на себя системы образования в разных странах, но практика показывает, что все нормы и правила, усвоенные молодым человеком в школе или вузе, безжалостно перевариваются реальностью первого места работы в процессе решения практических задач. Этот процесс получил название «трудового воспитания». 

Итак, я утверждаю, что один из главнейших аспектов ответственности современной организации перед обществом – это ответственность за определение и трансляцию моральных ценностей и норм поведения. Чтобы продемонстрировать, как это происходит на практике, возьмем лишь одно из возможных измерений деловой культуры (коих может быть очень много) – типовую переменную Т.Парсонса * «достиженчество – приписывание». 

Эффективность или лояльность

Значительный опыт работы с российскими организациями привел меня к неожиданным выводам. При всем дефиците эффективности и конкурентоспособности отечественных организаций большинство наших руководителей в своих подчиненных ценит преданность и лояльность намного выше, чем эффективность и способность добиваться результатов. За последний год я стал свидетелем как минимум четырех остро конфликтных ситуаций с «летальным» исходом, похожих друг на друга, как близнецы братья. Все они произошли в разных организациях с абсолютно разными людьми, но их объединяет общий сценарий:

1. Яркий, способный и талантливый сотрудник компании эффективно решает сложнейшую задачу (построение системы продаж, автоматизация комплексного бизнес процесса, разрешение многолетней проблемы отгрузки и т.д.)
2. Решив соответствующую задачу, сотрудник добивается очевидных ценных для компании результатов (рост продаж в 10 раз, резкое сокращение количества сбоев и жалоб от клиентов, сокращение срока отгрузки товара в 4 раза и т.д.)
3. В процессе реализации таких изменений упомянутый сотрудник «наступает на мозоль» одному или нескольким коллегам, обладающим влиянием в организации (уменьшает возможности для воровства, отнимает часть властных полномочий или просто явно демонстрирует некомпетентность смежников, публично требуя от них выполнения их прямых обязанностей).
4. «Обиженные» серые кардиналы слаженно объединяются в коалицию и совместными усилиями посредством корпоративных интриг, манипуляций и откровенной лжи со скандалом выживают успешного сотрудника из организации.

Не смотря на очевидные и даже количественно измеримые результаты в конфликтной ситуации близость к первому лицу, давняя история знакомства и способность залезть к шефу «под кожу» оказываются важнее. 

К схожим, но более системным выводам в результате обширного исследования пришел с коллегами зав.кафедрой Управления человеческими ресурсами Высшей школы экономики д.ф.н. А.Г.Эфендиев**. Согласно проведенному опросу наличие покровителя в организации и умение выстраивать доверительные отношения с коллегами являются более эффективными факторами карьерного роста, чем формальная квалификация и реальные достижения. Лишь 6% опрошенных системно занимались повышением своей квалификации (проходили обучение более года) – это просто не нужно. Среди основных качеств, которые ценят руководители в своих подчиненных – исполнительность и неконфликтность. Трудоустройство осуществляется преимущественно по знакомству, а не по формальному конкурсу. 

Вот вкратце один из возможных срезов норм и ценностей, которые транслируют среднестатистические российские организации нашему обществу. 

Что посеешь, то и пожнешь

Чтобы окончательно осмыслить масштабы социальной ответственности современного бизнеса необходимо рассмотреть последствия трансляции описанных выше ценностей и норм поведения. А последствия эти в наиболее явном виде описать достаточно просто:

• Низкая квалификация российского работника. В российской экономике доля неквалифицированного труда существенно превышает аналогичные показатели в странах Европы и Северной Америки. По этому параметру мы пока опережаем разве что Китай и то не надолго, если сохранятся текущие тенденции. Об этом свидетельствует и неуклонная стагнация отечественной системы образования, особенно сегмента средней профессиональной подготовки. Проблема не в государственном регулировании сферы образования, а в том, что квалификация не востребована в большинстве российских организаций.
• Триумф комфортной посредственности. Вместо квалифицированного работника с активной жизненной позицией ключевые места в организации занимают неконфликтные и лояльные работники, способные выстраивать глубокие личные отношения с руководством и коллегами, но имеющие весьма посредственные способности к собственно бизнесу.
• Как результат первого и второго мы получаем дефицит инноваций в российских компаниях, низкую эффективность и, в конечном счете, неконкурентоспособность. Ведь серьезные инновации без квалификации не возможны. Эффективности добиваются только сотрудники с жесткой ориентацией на результат, но они, как правило, конфликтны, так как требуют от окружающих такой же самоотдачи, как проявляют сами. А таких «достиженцев» с ответственных позиций вытесняют лояльные и исполнительные фавориты руководства.

Вот это, пожалуй, и есть пример социальной ответственности бизнеса в самом глубоком ее проявлении. 

Лекарство от чумы

Вся прелесть критически описанной выше ситуации заключается в том, что она сравнительно легко исправима. Для этого не требуется даже значительных сумм денег. Все, что требуется от современного руководителя, это понять и принять на себя ответственность за весь масштаб последствий принимаемых каждый день рутинных (казалось бы) решений. 

Я сейчас специально оставляю за скобками причины, по которым лояльность в той или иной организации возобладала над достиженчеством. Причин много, но все они не важны, а важно самоопределение на будущее: какие ценности и нормы поведения вы хотите транслировать обществу через свою организацию. 

Если достиженчество (ориентация на результат, эффективность) как ценность вам ближе, чем критерий приписывания (различения по принципу свой-чужой), то могу предложить несколько простых шагов:

1. Окружите себя самостоятельными людьми с собственным взглядом на любой вопрос. Проверьте себя: как часто ваши подчиненные открыто выражают свое несогласие с вашим мнением.
2. Подбирайте в организацию людей по конкурсу через оценку квалификации, а не просто по связям, знакомству и личной симпатии. Личное знакомство само по себе не является препятствием для развития бизнеса. Проверьте себя: вы принимаете человека на работу потому что он поддержит и не предаст или потому, что он будет эффективно решать поставленные перед ним задачи.
3. Продвигайте на повышение тех, кто показывает явные результаты, а не тех, кто поддержал ваше решение на последнем совещании.
4. Используйте в работе системы мотивации и оценки эффективности с формальными и всем известными показателями, измеряющими результаты, а не преданность.
5. При возникновении конфликта «принюхайтесь» к его природе. Особенно когда слаженная группа давно «зарекомендовавших себя» работников травит новичка, успешно реализовавшего сложный проект. При необходимости, окажите такому сотруднику поддержку и покажите, что действительно ценится в вашей организации.

В заключение хочу еще раз повторить, что рассмотренная в данном тексте связка «достиженчество – приписывание» – это лишь один из множества аспектов деловой культуры организации, которая с силой тотального диктата влияет на нормы поведения во всем обществе.

  * - Толкотт Парсонс (1902 - 1979) - американский социолог-теоретик, глава школы структурного функционализма, один из создателей современной теоретической социологии и социальной антропологии.
** - Исследование социальной организации российского бизнеса проведено в 2008-2009 гг. на обширной выборке (более 2800 человек в 80 организациях различных отраслей по всей России).