Марина Симонова, генеральный директор компании Ventra Employment:

Под термином «корпоративная система мотивации» еще совсем недавно все понимали соцпакет, который существовал в западных и крупных российских компаниях. Однако предоставление абсолютно всем сотрудникам такого стандартного набора, как «медстраховка-обед-мобильный» не всегда может сработать как мотивирующий фактор, потому что уже не воспримется большинством людей как особая льгота. А ведь случаи, когда человек ничем из вышеперечисленного не пользуется вовсе, достаточно часто встречаются. Тогда компания рискует просто выбросить кучу денег на ветер, заплатив за фитнес-клуб для всех работников, а некоторые сотрудники даже не вспомнят об этой мотивационной составляющей, если им задать вопрос «Что вы получаете в компании, помимо зарплаты?». Ну не ходят они туда. Далеко или просто нет времени. А руководство считает, что они очень даже заботятся о своих работниках и недоумевают по поводу их «черной неблагодарности» в адрес менеджмента компании.
Выход можно найти, предоставив всем сотрудникам возможность самостоятельного выбора льгот. Так, в компании Mirantis, где я начала работу в должности HR-Директора, придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея «кафетерия» — свободный выбор каждым сотрудником «блюд» из предложенного ассортимента. После окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного руководителя работнику присваивается определенное количество баллов. Например, у сотрудника 4 балла, и на эти 4 балла из «корзинки бенефитов» он может выбрать то, что ему надо на данный момент:

• страховки,
• оплата мобильного телефона,
• занятия спортом,
• изучение английского языка,
• пенсионное страхование,
• страхование жизни и т. п.

Выбирать «бенефиты» можно раз в год. Кроме того, оценка сотрудника меняется после ежегодной аттестации, и плюс к этому HR-менеджер может прибавить еще о, 5 балла за соответствие корпоративным правилам.
Каждая должностная позиция имеет вес, то есть чем выше должность, тем больше у работника баллов (поэтому не надо думать, как сделать компенсационный пакет для топ-менеджера, так как он автоматически будет больше, чем у нижестоящих сотрудников). Если на что-то не хватает баллов, то существует кредит. Сотрудники, оценив новую систему бенефитов, стали интересоваться, что нового они могут увидеть в этой самой «корзине бенефитов». Так, бенефит «отпуск» например, появился благодаря обратной связи с персоналом. Появился и отложенный денежный бенефит, его можно взять, например, к отпуску, сделав его для себя более приятным, например, повысить класс отеля или купить новое рыболовное снаряжение.

Чтобы соцпакет не приедался, стоит регулярно обновлять «меню». Безусловно, такую систему сложнее администрировать, чем стандартную, где всего лишь раз в год пересматриваются договора с провайдерами, но эффект от нее значительно выше.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

В большинстве компаний господствует традиционный подход к мотивации — единый для всех сотрудников. Разрабатывается одна единственная схема, которая применяется ко всем работникам компании, независимо от их индивидуальных психологических особенностей. В результате удовлетворенность корпоративной системой мотивации оказывается низкой почти у всех категорий работников. Все сотрудники оказываются чем-нибудь не удовлетворены.

Выход из этого положения состоит в переходе от общего к групповому, и даже к индивидуальному характеру мотивации. Для этого все сотрудники должны пройти как сеанс психодиагностики, так и анкетирование. Результатом этих процедур станет определение мотивационной группы и личных предпочтений. На основании этих данных можно построить подробную карту мотивации, которая будет отражать распределение персонала компании по группам мотивации и разнообразные индивидуальные предпочтения.

Например, одна из мотивационных групп нацелена на свободное время как главный мотиватор эффективной работы. Этот фактор необходимо учитывать при создании системы мотивации, ведь многие сотрудники скорее предпочли бы не денежную премию или оплачиваемый фитнес, а «библиотечный день» или возможность уйти пораньше (конечно, в качестве поощрения!), чтобы заняться семейными делами.

Вообще, у сотрудника должна быть возможность выбора из определенного набора мотиваторов в пределах определенных ограничений. Выбор и будет создавать индивидуальный характер мотивации в компании. Любые стандартные «социальные пакеты» всегда будут мало привлекательны в силу своей безальтернативности. Пускай каждый выберет то, что ему действительно нужно в данный период времени.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Наиболее часто встречаемые ошибки:

• выплата «премий-призов» (отличительная особенность — неожиданный характер);
• гарантированные премии (когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада);
• установление недостижимых бонусов (создание системы стимулирования с завышенными требованиями);
• премирование за чужую работу (результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям, при этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений и т. д.).

Для проверки системы удовлетворенности системой мотивации, можно провести диагностику персонала. Целью данной диагностики будет

1. оценка степени влияния действующей системы мотивации на финансовый результат компании;
2. изучение отношения сотрудников к принятой в компании системе материального и нематериального стимулирования;
3. понимание, насколько данная система мотивации понятна всем сотрудникам компании;
4. выявление достоинств и недостатков существующей системы мотивации.

Методы для диагностики можно использовать такие как

• анкетирование,
• интервью,
• анализ бизнес-показателей и т. д.

Главное в разработке и реализации системы мотивации — это то, чтобы она была привязана к целям компании. Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации.

Светлана Сорокина, директор по персоналу КГ «Кузьменков и Партнеры»:

Каждый руководитель старается максимально эффективно использовать все ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеющиеся в арсенале работодателя методы мотивирования и стимулирования к различным типам работников.
Программа мотивации персонала должна быть направлена в первую очередь на повышение удовлетворенности группы работников с «достижимым» (для них главное — профессиональное признание) типом мотивации, к которым относятся высокопрофессиональные специалисты. Например, повышению удовлетворенности работника с таким типом мотивации будет способствовать поручение ему нового или самостоятельного проекта, введение для него гибкого графика работы. Правильным ходом в отношении таких сотрудников будет избегание негативных методов воздействия, которые особенно сильно демотивируют таких специалистов.
Исходя из этого, нужно всегда помнить, что действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать «что одному хорошо — то другому смерть». Если сотрудники вашей компании удовлетворены существующей системой мотивации, то это позволит руководству максимально эффективно использовать человеческие ресурсы, сокращая при этом финансовые расходы на персонал.

Владимир Якуба, старший партнёр компании Том Hunt:

Сегодня не приходится много говорить о повышении степени удовлетворенности. Водится такая шутка «лучший бонус для топ-менеджера в конце года — это  сохранение его текущего места работы в следующем».

Отпуска закончились, а вот достижение годовых показателей никто не отменял. Особенно когда на улице десятки, а то и сотни сильных профессионалов. И степень удовлетворённости корпоративной системой мотивации сама собой повышается.

Нелегко сегодня приходится и простым смертным. Всё говорит об увеличении роста безработицы:

• Доминик Браянт, экономист BNP Paribas считает, что к концу года безработица может достигнуть 20%, а может быть даже 23%;
• Всемирный банк зимой увеличится ещё на 3,5%;
• Служба исследований компании HeadHunter провела среди российских компаний опрос о возможном сокращении персонала. Треть работодателей указали, что планируют уволить своих сотрудников.

Светлана Покровская, наставник по поиску работы и консультант по карьере, компания JobSearchCoach:

Мотивированный персонал — это залог успешной работы компании и лидирующего положения на рынке. В ХХ веке производительность труда выросла в десятки раз,
а значительную долю этого рекорда составляет применение мотивационных принципов и схем. Определенная модель мотивационной схемы существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают работников к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно образно обозначить как положительную мотивацию («пряник», «морковка») и отрицательную мотивацию («кнут», «дубинка»).

К поощрению (позитивная мотивация), относится

• любое выражение благодарности,
• денежные премии,
• различного рода вознаграждения,
• повышение по службе и т. д.

Наказание (негативная мотивация) заключается в

• выговоре,
• вычете из заработной платы,
• лишении премии,
• понижении по службе, увольнении.

Для нашей культуры соотношение «пряника и кнута» в мотивации
сотрудников составляет примерно 30/60, пока в пользу отрицательной
мотивации. Однако в последнее время наблюдается тенденция перехода компаний к 
позитивной системе мотивации персонала. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью
заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить сотрудников общей идеей, сформировать команду единомышленников.
Целенаправленное и обоснованное применение системы мотивации дает потрясающие результаты в экономических показателях для работодателей и удовлетворенности работой и карьерным продвижением для сотрудников. Об этом говорят исследования, проведенные в ряде таких преуспевающих компаний, как Disney, DHL, KPMG, Pepsi Bottling Group и многих других западных и российских организациях. Оптимальная мотивация заключается не только в материальном вознаграждении, но и в моральном стимулировании, а также чередовании позитивной и негативной мотивации.

Основные инструменты системы оптимальной мотивации:

• вовлечение сотрудников в реализацию политики и целей предприятия;
• создание понятной прозрачной системы мотивации;
• разные схемы стимулирования у разных подразделений, увязанные с общими целями компании;
• четкое понимание стоящих перед ними целей и задач всеми сотрудниками компании;
• существование реальных систем стимулирования;
• вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели;
• создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;
• конструктивные отношения сотрудников в коллективе.

Чередование позитивной и негативной мотивации позволяет достичь высокого качества производимого продукта или услуг.

Сегодняшняя кризисная социально-экономическая ситуация в стране сказывается на повышении трудовой активности (вследствие опасности потерять работу) и повышения конкурентной борьбы компаний на рынке. В некоторых, преимущественно мелких, организациях активируются административные методы управления, что приводит к неудовлетворению своей работой, повышению конкурентности и конфликтности внутри коллектива. В таких организациях наблюдается недовольство сотрудников и желание сменить работу, несмотря на кризис. Возрастают факторы риска «профессионального выгорания» специалистов, вследствие напряженности деятельности и сопротивления рынка.

В ходе последнего исследования соискателей, проведенного в октябре-ноябре 2008 международным кадровым агентством Kelly Services, было установлено, что во время кризиса важность мотивации персонала выросла в два раза.

Отсутствие разногласий в коллективе, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства — все это помогает успешно преодолевать компаниям кризисные ситуации.